Une pointe seule ne fait pas un poignard

Au milieu de l'année 2025, nous avons proposé un nouveau produit à un groupe d'utilisateurs bêta.

Avant de le publier, je savais déjà qu'il n'était pas assez bon.

Son interface manquait de finition, les interactions ne semblaient pas encore naturelles et le flux fonctionnel était incomplet. Nous avons pu constater de nombreux problèmes sans attendre les commentaires des utilisateurs. Plus troublant encore, ces problèmes ne pouvaient être séparés les uns des autres. L'interface, l'expérience utilisateur, l'exhaustivité fonctionnelle, la fiabilité et la maintenabilité devaient tous fonctionner en même temps avant de pouvoir former un produit complet.

Mais nous venions de passer des mois à absorber un ensemble de méthodes de démarrage : rencontrer les clients tôt, avancer par petites étapes et itérer rapidement. Ainsi, même si nous n'étions pas satisfaits du produit, nous pensions toujours que nous devrions le publier en premier.

Les utilisateurs ont rapidement soulevé de nombreux problèmes. Nous en connaissions déjà une part importante avant la sortie. Leurs commentaires sont devenus le point de départ du changement que nous avons opéré au second semestre.

Avec le recul, ce test bêta a divisé 2025 en deux moitiés. Au cours du premier semestre, nous avons continué la construction de MagicGourd, en espérant faire enfin apparaître sa magie. Au milieu de l'année, nous avons extrait une idée dans Sayso, l'avons construite rapidement et l'avons présentée aux utilisateurs. Au second semestre, au lieu de continuer à rechercher la vitesse de sortie, nous nous sommes tournés vers le renforcement des capacités de nos produits. Le point de départ de tout cela s'est produit au début de l'année, lorsque nous avons reçu un investissement de MiraclePlus et avons rejoint son accélérateur.

À la fin de l'année, nous n'avions toujours pas fabriqué ce poignard. Mais nous avions commencé à comprendre qu'une pointe seule ne fait pas un poignard.

Une interview à laquelle je n'avais pas prévu d'assister

Au début de 2025, je n'avais pas prévu de collecter des fonds.

En 2024, nous avions passé la plupart de notre temps à construire MagicGourd et publié 27 versions. Nos tentatives limitées de collecte de fonds n’avaient mené nulle part et le produit était encore loin d’être le « véritable deuxième cerveau » que nous envisagions. Mais j'ai profondément apprécié le processus de construction.

Je pensais que nous pouvions continuer à très petite échelle, en avançant étape par étape sans nous précipiter pour lever des fonds.

Kehan m'a fait changer d'avis. Il m'a dit que la collecte de fonds n'était pas nécessairement seulement une question d'argent. L'accélérateur MiraclePlus, ses mentors et ses anciens élèves pourraient également nous aider sur une période beaucoup plus longue.

À ce moment-là, la date limite de candidature était déjà passée. Mais je ne voulais pas laisser la recommandation de Kehan se perdre, alors j'ai quand même soumis une candidature, décrivant brièvement comment je pensais à un véritable deuxième cerveau.

Cette interview a eu lieu au bureau de MiraclePlus à Pékin. Pendant que j'attendais, j'ai vu plusieurs suggestions d'entretien sur un écran : les réponses devaient être simples, directes et véridiques.

Lors de l'entretien d'un an plus tôt, j'avais inconsciemment cherché les réponses que les investisseurs voulaient entendre. Lorsqu’ils remettaient en question nos idées à plusieurs reprises, je craignais que mes réponses ne soient pas assez bonnes. Parce que je respectais les gens autour de la table, je pouvais même commencer à douter de mon propre jugement.

Cette fois, je n'étais pas si pressé.

Après une année complète de développement en 2024, nous étions toujours dans l'eau, mais nous ne luttions plus comme nous l'avions juste après nous être lancés. Je n'ai pas essayé de prouver que je devais avoir raison et je n'avais pas préparé de réponses très précises. J'ai simplement dit ce que je pensais sincèrement.

Le Dr Lu Qi m'a demandé ce que je pensais de SenseTime. J'ai dit que, tout d'abord, j'étais profondément reconnaissant envers l'entreprise, car j'y avais traversé une période cruciale de croissance et de transformation. Aux alentours de l'arrivée de ChatGPT, SenseTime a peut-être été légèrement lent à réagir car un gros navire est difficile à faire tourner. Mais d’ici 2025, je voyais la situation changer rapidement et je pensais qu’une ère meilleure pour SenseTime arrivait.

Il m’a ensuite demandé ce que je pensais de DeepSeek. Ma réponse était un mot : coût. Je n'ai pas précisé à l'époque. Je croyais simplement que le coût affecterait directement l'échelle à laquelle une technologie pourrait entrer dans le monde réel.

L'entretien s'est déroulé plus facilement que prévu. Peut-être parce que je n'étais plus désespéré d'un résultat particulier, il est devenu plus facile de parler simplement.

Plus tard, MiraclePlus a investi en nous et nous avons rejoint l'accélérateur.

Nous voulions que la magie apparaisse enfin

Si l'objectif de 2024 avait été de fabriquer d'abord la gourde, au début de 2025 nous voulions que sa magie apparaisse enfin.

En 2024, nous sommes restés extrêmement concentrés et avons terminé la version 0.27 de MagicGourd. Le produit aidait les gens à marquer ce qui les avait touchés sur des pages web, des PDF en ligne et des vidéos, à consigner les pensées qui surgissaient et à conserver le tout au fil du temps.

Mais c'était encore plus proche d'un conteneur. Il pouvait collecter et gérer les dossiers d’une personne, mais il ne pouvait pas vraiment les comprendre, et encore moins aider quelqu’un à découvrir des pensées restées inachevées.

Ainsi, lorsque nous avons planifié 2025, nous nous sommes fixés un objectif beaucoup plus vaste. Nous ne nous contenterions plus d’ajouter des fonctionnalités. Nous voulions faire un véritable pas vers le véritable deuxième cerveau que nous avions imaginé.

Nous voulions comprendre les enregistrements à long terme d'une personne, trouver des connexions dispersées à travers différentes époques et différents éléments de contenu, comprendre ce que pensait l'utilisateur à ce moment-là et reconnaître les intentions qu'il n'avait pas encore clairement exprimées.

Le but était excitant. C'était également bien au-delà de ce que nous pouvions gérer à l'époque.

Au cours du premier semestre, nous avons consacré d'énormes efforts au développement. Le problème n’était pas le manque de travail acharné, mais le nombre de problèmes à résoudre en même temps. Chaque pas en avant révélait davantage de questions. Le champ d'application n'a cessé de s'étendre, tandis que notre rythme de développement a continué de ralentir. Six mois se sont écoulés et nous n'avions toujours pas mis la valeur la plus importante devant les utilisateurs.

Après être entré dans l'accélérateur MiraclePlus, nous n'arrêtions pas d'entendre un mot : sharp.

Mon mentor dans l'accélérateur, Peter, nous a répété qu'une startup devait fabriquer un poignard, pas un couteau suisse.

À la fin du premier semestre, nous avons commencé à penser que le problème était que le produit était devenu trop volumineux. Si nous ne pouvions pas construire un véritable deuxième cerveau d’un seul coup, nous devrions extraire son élément le plus important et le transformer en un produit petit, rapide et cool.

À l'époque, nous pensions que c'était ce que signifiait un poignard.

Un deuxième cerveau devrait comprendre les intentions pas encore exprimées

Nous avons demandé à plusieurs reprises ce qui comptait le plus dans un deuxième cerveau.

La réponse que nous avons finalement trouvée était de comprendre l'intention.

Un outil d'information ordinaire commence généralement par ce que l'utilisateur a déjà saisi. Si un utilisateur écrit une phrase, il peut la réviser. Si l'utilisateur pose une question, il peut y répondre. Si l'utilisateur enregistre un article, il peut le résumer.

Mais de nombreuses intentions humaines ne sont pas clairement exprimées au départ. Parfois, nous n’avons qu’un vague sentiment que quelque chose compte, sans savoir ce qui nous tient vraiment à cœur. Parfois, nous sommes sur le point de rencontrer quelqu’un d’important et avons beaucoup d’informations en tête, mais nous ne savons pas ce qui vaut le plus la peine d’être dit. Parfois, nous connaissons le sentiment que nous voulons exprimer mais nous ne trouvons pas les mots justes.

Si un deuxième cerveau pouvait combiner le contexte actuel de l’utilisateur avec ces intentions tacites, il ferait plus que traiter les informations existantes. Il commencerait à participer au processus par lequel une personne forme une expression ou un jugement.

Sur la base de cette idée, nous avons conçu un produit appelé Sayso au milieu de l'année.

En utilisant le contexte actuel de la personne, le produit l'aiderait à voir ce qu'elle pourrait dire ensuite. Nous ne voulions pas que l'IA décide à la place de l'utilisateur de sa véritable intention. Nous voulions qu'elle propose des directions possibles dans lesquelles l'utilisateur pourrait reconnaître ce qu'il voulait réellement exprimer.

Ce besoin apparaît dans de nombreuses situations réelles. Avant de rencontrer une personne importante ou d’entamer une conversation importante, les gens ne manquent souvent pas de choses à dire. Le problème est de savoir quelle partie d’une grande quantité d’informations est la plus importante à ce moment-là.

Sayso a essayé de résumer le vaste objectif de comprendre les intentions implicites d'une personne en une seule tâche concrète : utiliser le contexte actuel de la personne pour découvrir les intentions qu'elle n'avait pas encore exprimées.

Nous pensions avoir enfin trouvé un poignard dans la vaste idée d'un deuxième cerveau.

Nous avons confondu « petit » et « affûté »

Au milieu de l'année, nous avons déménagé d'un gros produit à un petit, et notre vitesse de développement a sensiblement augmenté.

Mais au cours de ce changement, notre compréhension d'un poignard se limitait encore à sa forme extérieure.

Nous pensions que rendre le produit plus petit en faisait un poignard. Nous pensions que moins de fonctionnalités en faisaient un poignard. Plus tard, nous avons aussi confondu la nouveauté et la vitesse de développement avec le tranchant : si un produit semblait nouveau, pouvait être construit rapidement et atteindre vite les utilisateurs, il paraissait plus proche de la bonne réponse que le couteau suisse que nous avions construit.

Au milieu de l'année, nous avons construit Sayso en très peu de temps et l'avons donné aux utilisateurs bêta.

Leurs retours nous ont montré que certaines personnes avaient vraiment besoin d'aide pour s'exprimer avant une réunion ou une conversation importante, et qu'elles pouvaient comprendre l'intérêt de découvrir les intentions à partir du contexte. Cela a fourni une première preuve que le problème que nous ciblions était réel, plutôt qu’une simple idée qui semblait nouvelle.

Mais le produit lui-même n'a pas fonctionné.

Une démo d'IA sur la compréhension de l'intention n'aurait peut-être besoin que de produire un résultat surprenant à partir de quelques exemples soigneusement préparés. Un vrai produit devait montrer aux utilisateurs quel contexte fournir, les aider à comprendre pourquoi il proposait certaines suggestions et leur permettre de modifier, choisir ou rejeter naturellement ces suggestions.

L'interface devait inspirer confiance. Les interactions ne pouvaient pas créer un nouveau fardeau. Les fonctionnalités devaient accompagner l'utilisateur tout au long de la tâche. Dans le même temps, le système devait être fiable et rester facile à entretenir et à améliorer.

Aucune de ces choses, prise individuellement, ne nous dépassait nécessairement. La difficulté était de les rendre tous suffisamment bons en même temps dans un laps de temps limité.

Les utilisateurs pouvaient identifier les problèmes rapidement, mais nous ne parvenions pas à les résoudre à la fois vite et bien. Parfois, nous achevions une fonctionnalité au détriment de l'expérience globale. Parfois, nous améliorions une partie de l'expérience tout en rendant le système sous-jacent plus difficile à maintenir. Parfois, la capacité principale pouvait déjà être démontrée, mais l'utilisateur ne pouvait toujours pas parcourir sans heurts l'ensemble du parcours.

Le test bêta n'était pas dénué de sens. Cela nous a au moins permis de confirmer que le besoin existait.

Mais l'existence d'un besoin ne signifie pas qu'un produit fonctionne. Un produit fonctionnel ne signifie pas qu'un marché fonctionne.

Parce que la qualité de la mise en œuvre se situait entre les utilisateurs et la valeur fondamentale, nous n'avions pas vraiment testé si Sayso pouvait fournir cette valeur de manière cohérente, et encore moins si suffisamment de personnes voudraient l'utiliser au fil du temps.

Nous avions peut-être vu le problème que le poignard devait percer, mais nous n'avions toujours pas la capacité de transformer cette idée en un poignard que quelqu'un pourrait réellement utiliser.

L'œil pouvait voir, mais la main ne pouvait pas encore créer

Après avoir publié Sayso, nous avons initialement attribué le problème à une vitesse d'itération insuffisante. Les utilisateurs nous avaient fait part de leurs commentaires, la réponse semblait donc être de continuer à avancer par petites étapes et de changer de produit plus rapidement.

Mais nous avons vite découvert que la vitesse n'était pas le seul problème.

Avant de lancer le produit, nous savions déjà qu'il n'était pas bon. La plupart des problèmes signalés dans les commentaires des utilisateurs n’ont pas dépassé notre propre jugement. Ce qui nous manquait, ce n'était pas l'œil pour distinguer un bon produit d'un mauvais, mais la main qui pouvait rapidement transformer ce jugement en produit.

L'œil pouvait déjà voir. La main ne pouvait pas encore fabriquer.

Cela ne voulait pas dire que tout ce que nous avions appris sur les produits en 2024 était faux.

Tout au long de 2025, MagicGourd est resté en ligne et maintenu. Les nouvelles fonctionnalités sont arrivées plus lentement, mais le service existant a continué à fonctionner. À la fin de l’année, MagicGourd comptait environ 3 000 utilisateurs et les retours restaient globalement positifs. Nous n'avions connaissance d'aucune perte ou corruption de données utilisateur au cours de l'année.

En 2024, nous avions appris comment transformer un Demo en un logiciel capable de fonctionner dans le temps : comment gérer la synchronisation, la confidentialité, la compatibilité et les pannes ; comment maintenir un service dont dépendaient les vrais utilisateurs ; et comment assumer la responsabilité des données qu'une personne pourrait accumuler pendant de nombreuses années.

Ces capacités restaient importantes. Elles ont fait de MagicGourd plus qu'une démonstration et nous ont permis de rester responsables envers les utilisateurs existants, même lorsque le rythme des nouvelles fonctionnalités a ralenti.

Mais 2025 a exposé une autre couche de capacités.

Nous n'étions toujours pas doués pour transformer un besoin en une définition claire du produit. Nous n’étions pas doués pour créer une interface et un flux d’interaction soignés et naturels en peu de temps. Nous ne pouvions pas non plus équilibrer de manière fiable l'expérience, la fonctionnalité, la fiabilité et la maintenabilité à la fois.

Nous avions une expertise algorithmique et une capacité en ingénierie système. Lorsqu’une idée apparaissait, nous pouvions rapidement mettre en œuvre son noyau technique. Mais une technologie fonctionnelle ne signifiait pas un produit fonctionnel. La véritable force d'un produit signifiait compresser de nombreux jugements qui se contraignaient les uns les autres en quelque chose que l'utilisateur ressentait comme simple, clair et complet.

Alors que nous entrions dans la seconde moitié de l'année, nous avons finalement admis que les capacités de nos produits ne pouvaient pas encore soutenir notre ambition.

Apprenez d'abord à affûter la lame

Nous avons défini le second semestre comme une période de renforcement des capacités.

La décision a été difficile. À la fin du premier semestre, nous venions d'investir beaucoup d'efforts pour comprendre pourquoi nous devions rencontrer les clients plus tôt. Au cours du second semestre, cependant, nous avons décidé d'arrêter de précipiter chaque produit inachevé devant les utilisateurs et d'apprendre d'abord à bien construire des produits.

En surface, cela ressemblait à un retrait du marché au sein de l'entreprise. Mais le problème que nous voulions résoudre n’était pas un problème auquel seul le marché pouvait répondre.

Les utilisateurs pouvaient nous dire si un besoin était réel, si le produit créait de la valeur et s'ils souhaitaient continuer à l'utiliser. Mais même si nous considérions l'interface comme imparfaite, si nous savions déjà qu'un flux d'interaction était incomplet ou si nous savions que des problèmes de fiabilité obscurciraient la valeur fondamentale, donner le produit aux utilisateurs ne produirait pas d'informations plus utiles sur la question centrale.

Le marché devrait nous aider à répondre à des questions inconnues, et non à répéter des réponses que nous connaissions déjà.

Nous avons donc commencé à étudier à plusieurs reprises les produits que nous admirions véritablement. Nous avons décomposé leur structure, leur conception visuelle et leurs interactions, en nous demandant pourquoi chaque détail avait été traité d'une manière particulière. Grâce à des études approfondies et à des réimplémentations, nous avons transformé les jugements que nous pouvions voir en choses que nous avions formulées nous-mêmes. Nous avons ensuite comparé les différences et réessayé, jusqu'à comprendre pourquoi ces excellents produits semblaient simples, naturels et complets.

Une étude approfondie ne consistait pas à copier la surface d’un produit ou à rechercher une réponse que nous pourrions emporter telle quelle. Cela ressemblait davantage à la pratique par laquelle quelqu'un apprend la peinture, la musique ou la calligraphie : d'abord entraîner l'œil à faire la différence, puis laisser la main rattraper progressivement son retard, et ensuite seulement appliquer cette capacité à son propre problème.

La capacité du produit contient une grande quantité de connaissances tacites comme celle-ci. Comprendre une idée, ou même évaluer avec précision le produit de quelqu’un d’autre, ne signifie pas que nous en possédons nous-mêmes la capacité. Ce n'est qu'en transformant les jugements en interfaces, en interactions et en systèmes grâce à des choix concrets répétés que cette capacité pourrait véritablement faire partie de l'équipe.

À la fin de l'année, nous ne pouvions toujours pas prouver que nous étions capables de créer d'excellents produits de manière cohérente. Mais en milieu d’année, tout ce que nous pouvions faire, c’était vaguement sentir que « ce produit n’est pas bon ». À la fin, nous pourrions diviser ce jugement en questions plus spécifiques : comment les informations doivent être organisées, comment une interaction doit progresser, comment les détails visuels doivent soutenir l'ensemble et comment les contraintes du système affecteraient l'expérience. Nous pourrions ensuite entraîner ces capacités une par une par décomposition, étude approfondie, réimplémentation et reconstruction.

Ces changements n'étaient encore que le résultat de la pratique interne et ne pouvaient pas remplacer le test des utilisateurs réels. Ce que nous pouvions dire, c'est que nous avions commencé à former une manière plus concrète de pratiquer et que la distance entre nos yeux et nos mains avait commencé à se rétrécir.

La collecte de fonds n'est pas seulement une question d'argent

Avec le recul, le point soulevé par Kehan au début de l'année se confirmait lentement.

Recevoir des investissements était important, mais l'argent n'était pas tout ce que MiraclePlus nous donnait. Les conseils de mentors et les conversations avec des pairs ne se transformeraient pas nécessairement immédiatement en utilisateurs, en revenus ou en produit à succès. À la fin de l’année, je ne pouvais pas dire que ces relations avaient produit des résultats directs. Mais la métaphore du poignard de Peter était déjà entrée dans la façon dont nous évaluions les produits chaque jour.

Cela nous obligeait sans cesse à réexaminer nos produits. Chaque fois que je pensais l'avoir compris, la pratique ultérieure m'a montré que je n'en avais compris qu'une partie.

Au début, je pensais que cela signifiait réduire le vaste deuxième cerveau à quelque chose de plus petit. Plus tard, j'ai pensé que petit, rapide et séduisant signifiait affûté. Plus tard encore, j'ai compris qu'un vrai poignard ne fonctionne pas simplement parce qu'il est petit : il doit concentrer une expérience produit complète sur un problème précis.

L'accélérateur n'a pas fait le poignard pour nous, mais il nous a aidé à comprendre plus tôt pourquoi l'objet entre nos mains n'en était pas encore un.

C'est ce que signifie dire que la collecte de fonds n'est pas seulement une question d'argent. Cela ne fournit peut-être pas de réponse immédiate, mais cela peut changer la façon dont nous posons des questions, nous évaluons et continuons à apprendre.

Le véritable tranchant exige aussi la complétude

À la fin de 2025, ma compréhension d'un poignard était différente de ce qu'elle avait été au début de l'année.

La compréhension du problème de l'utilisateur était la pointe. L'interaction, l'interface et l'expérience produit formaient le tranchant. La complétude fonctionnelle était le corps de la lame. La fiabilité et la maintenabilité constituaient la poignée, permettant à quelqu'un de vraiment la tenir et de l'utiliser.

Une seule pointe affûtée pourrait tout au plus devenir une démo impressionnante. Ce ne serait pas encore un poignard que quelqu'un pourrait réellement utiliser.

La complétude ne signifiait pas tout mettre dans le produit. Un couteau suisse peut résoudre de nombreux problèmes sans aller assez loin dans aucun d'entre eux.

La véritable complétude signifiait achever tout le parcours dont l'utilisateur avait besoin autour d'une valeur centrale. Chaque partie du produit devait viser le même problème et soutenir les autres, au lieu d'utiliser davantage de fonctionnalités pour masquer le fait que le problème principal restait irrésolu.

En 2023, j'ai quitté SenseTime et j'ai sauté dans la rivière suivante. En 2024, nous avons fabriqué la gourde et commencé à comprendre pourquoi un produit devait fonctionner dans le temps. En 2025, nous voulions que la magie apparaisse enfin, et nous avons également essayé de briser le vaste deuxième cerveau en un poignard.

La magie n'était pas encore apparue et Sayso n'était pas encore devenu un produit fonctionnel. Même si nous en voyions désormais le besoin, nous n'avions toujours pas la capacité de le construire rapidement et correctement.

Mais au cours de l'année, nous sommes au moins parvenus à voir plus précisément ce qui nous manquait.

Notre quête du tranchant ne nous a pas fait abandonner la complétude, la fiabilité ni la responsabilité à long terme. Nous commencions aussi à comprendre que rencontrer tôt les clients ne signifiait pas leur offrir un produit dont nous savions déjà qu'il était médiocre, et qu'itérer rapidement ne signifiait pas rechercher uniquement la vitesse de développement.

À ce jour, nous n'avons pas encore fabriqué ce poignard entièrement formé.

Nous avons seulement commencé à apprendre à l'affûter.

Une pointe à elle seule n'est pas un poignard.