Una punta da sola non è ancora un pugnale

A metà del 2025, abbiamo offerto un nuovo prodotto a un gruppo di utenti beta.

Prima di rilasciarlo, sapevo già che non era abbastanza buono.

La sua interfaccia mancava di rifinitura, le interazioni non sembravano ancora naturali e il flusso funzionale era incompleto. Abbiamo potuto vedere molti dei problemi senza attendere il feedback degli utenti. Ancora più preoccupante è il fatto che questi problemi non potevano essere separati l’uno dall’altro. L'interfaccia, l'esperienza utente, la completezza funzionale, l'affidabilità e la manutenibilità dovevano funzionare tutte contemporaneamente prima di poter formare un prodotto completo.

Ma avevamo appena trascorso mesi ad assorbire una serie di metodi di avvio: incontrare i clienti in anticipo, procedere a piccoli passi e iterare rapidamente. Quindi, anche se non eravamo soddisfatti del prodotto, credevamo comunque di doverlo rilasciare prima.

Gli utenti hanno subito sollevato molti problemi. Ne conoscevamo un numero considerevole prima del rilascio. Il loro feedback è diventato il punto di partenza per il cambiamento che abbiamo apportato nella seconda metà dell’anno.

Guardando indietro, quel beta test ha diviso il 2025 in due metà. Durante la prima metà abbiamo continuato a costruire MagicGourd, sperando di far finalmente apparire la sua magia. A metà anno, abbiamo estratto un'idea in Sayso, l'abbiamo sviluppata rapidamente e l'abbiamo presentata agli utenti. Nella seconda metà, invece di continuare a inseguire la velocità di rilascio, ci siamo concentrati sullo sviluppo delle capacità del nostro prodotto. Il punto di partenza di tutto questo è arrivato all’inizio dell’anno, quando abbiamo ricevuto investimenti da MiraclePlus e abbiamo aderito al suo acceleratore.

Alla fine dell’anno non avevamo ancora realizzato quel pugnale. Ma avevamo iniziato a capire: la punta di una lama da sola non è un pugnale.

Un'intervista a cui non avevo programmato di partecipare

All'inizio del 2025, non avevo intenzione di raccogliere fondi.

Nel 2024, avevamo dedicato la maggior parte del nostro tempo a sviluppare MagicGourd e a rilasciare 27 versioni. I nostri limitati tentativi di raccolta fondi non avevano portato a nulla e il prodotto era ancora lontano dal “vero secondo cervello” che avevamo immaginato. Ma mi è piaciuto moltissimo il processo di costruzione.

Pensavo che avremmo potuto continuare su scala molto piccola, andando avanti un passo alla volta senza affrettarci a investire.

Kehan ha cambiato idea. Mi ha detto che la raccolta fondi non era necessariamente solo una questione di soldi. L'acceleratore MiraclePlus, i suoi mentori e i suoi ex-alunni potrebbero aiutarci anche per un periodo molto più lungo.

A quel punto il termine per la presentazione delle domande era già scaduto. Ma non volevo che il consiglio di Kehan andasse sprecato, quindi ho presentato comunque la domanda, descrivendo brevemente come pensavo ad un vero secondo cervello.

Questa intervista ha avuto luogo presso l'ufficio MiraclePlus a Pechino. Mentre aspettavo, ho visto diversi suggerimenti per l'intervista su uno schermo: le risposte dovrebbero essere semplici, dirette e veritiere.

Nell'intervista di un anno prima, avevo inconsciamente cercato le risposte che gli investitori volevano sentire. Quando mettevano ripetutamente in discussione le nostre idee, temevo che le mie risposte non fossero abbastanza buone. Poiché rispettavo le persone al tavolo, potevo persino iniziare a dubitare del mio stesso giudizio.

Questa volta non avevo tanta fretta.

Dopo un anno intero di sviluppo nel 2024, eravamo ancora in acqua, ma non più in difficoltà come avevamo subito dopo esserci tuffati. Non ho provato a dimostrare che dovevo avere ragione e non avevo preparato risposte molto precise. Ho semplicemente detto quello che pensavo sinceramente.

Il dottor Lu Qi mi ha chiesto cosa pensavo di SenseTime. Dissi che, innanzitutto, ero profondamente grato all'azienda, perché lì avevo vissuto un periodo cruciale di crescita e trasformazione. Intorno all’arrivo di ChatGPT, SenseTime potrebbe essere stata leggermente lenta nel rispondere perché una grande nave è difficile da virare. Ma entro il 2025, potevo vedere che le cose sarebbero cambiate rapidamente e credevo che stesse arrivando un’era migliore per SenseTime.

Poi mi ha chiesto cosa pensavo di DeepSeek. La mia risposta è stata una sola parola: costo. Non ho approfondito in quel momento. Credevo semplicemente che i costi avrebbero influenzato direttamente la portata con cui una tecnologia avrebbe potuto entrare nel mondo reale.

Il colloquio si è svolto più agevolmente di quanto mi aspettassi. Forse perché non ero più alla disperata ricerca di un risultato particolare, è diventato più facile parlare in modo semplice.

Più tardi, MiraclePlus ha investito in noi e ci siamo uniti all'acceleratore.

Volevamo che la magia apparisse finalmente

Se l'obiettivo nel 2024 era stato quello di realizzare prima la zucca, all'inizio del 2025 volevamo che la sua magia apparisse finalmente.

Nel 2024 eravamo rimasti fortemente concentrati e abbiamo completato la versione 0.27 di MagicGourd. Aiutava le persone a contrassegnare ciò che le muoveva su pagine web, PDF online e video, a registrare i pensieri che emergevano e a preservarli tutti nel tempo.

Ma era ancora più vicino a un contenitore. Potrebbe raccogliere e gestire i record di una persona, ma non potrebbe capirli veramente, tanto meno aiutare qualcuno a scoprire pensieri rimasti incompiuti.

Quindi, quando abbiamo pianificato il 2025, ci siamo posti un obiettivo molto più ampio. Non saremmo più soddisfatti di aggiungere funzionalità. Volevamo fare un vero passo avanti verso il vero secondo cervello che avevamo immaginato.

Volevamo comprendere le registrazioni a lungo termine di una persona, trovare connessioni sparse in tempi diversi e diversi contenuti, capire cosa stava pensando l'utente in quel momento e riconoscere le intenzioni che non aveva ancora espresso chiaramente.

L'obiettivo era entusiasmante. Era anche ben oltre la portata che potevamo gestire in quel momento.

Durante la prima metà dell'anno abbiamo dedicato enormi sforzi allo sviluppo. Il problema non era la mancanza di duro lavoro, ma il numero di cose che dovevano essere risolte in una volta. Ogni passo avanti esponeva nuove domande. L’ambito ha continuato ad espandersi, mentre il nostro ritmo di sviluppo ha continuato a rallentare. Sono passati sei mesi e non avevamo ancora presentato agli utenti il valore più importante.

Dopo essere entrati nell'acceleratore MiraclePlus, continuavamo a sentire una parola: sharp.

Il mio mentore nell'acceleratore, Peter, ci ha ripetutamente detto che una startup dovrebbe produrre un pugnale, non un coltellino svizzero.

Verso la fine della prima metà dell'anno abbiamo cominciato a pensare che il problema fosse che il prodotto fosse diventato troppo grande. Se non potessimo costruire un vero secondo cervello tutto in una volta, dovremmo estrarre il suo elemento più importante e trasformarlo in un prodotto piccolo, veloce e interessante.

All'epoca, pensavamo che questo significasse un pugnale.

Un secondo cervello dovrebbe comprendere le intenzioni non ancora pronunciate

Ci siamo chiesti ripetutamente cosa contasse di più in un secondo cervello.

La risposta è che noi alla fine si scoprì che era comprensiva dell'intenzione.

Un normale strumento informativo inizia solitamente con ciò che l'utente ha già inserito. Se un utente scrive una frase, può rivederla. Se l'utente fa una domanda, può rispondere. Se l'utente salva un articolo, può riassumerlo.

Ma molte intenzioni umane all’inizio non sono chiaramente espresse. A volte abbiamo solo la vaga sensazione che qualcosa sia importante senza sapere cosa ci sta veramente a cuore. A volte stiamo per incontrare una persona importante e abbiamo molte informazioni in mente, ma non sappiamo cosa vale la pena dire. A volte conosciamo il sentimento che vogliamo esprimere ma non riusciamo a trovare le parole giuste.

Se un secondo cervello potesse combinare il contesto attuale dell’utente con queste intenzioni inespresse, farebbe di più che elaborare le informazioni esistenti. Inizierebbe a partecipare al processo attraverso il quale una persona forma un'espressione o un giudizio.

Sulla base di questa idea, a metà anno abbiamo concepito un prodotto chiamato Sayso.

Utilizzando il contesto attuale della persona, la aiuterebbe a vedere cosa potrebbe dire dopo. Non volevamo che l’intelligenza artificiale decidesse le vere intenzioni di un utente nei suoi confronti. Volevamo che offrisse possibili indicazioni da cui l'utente potesse riconoscere ciò che realmente voleva esprimere.

Questa esigenza si manifesta in molte situazioni reali. Prima di incontrare una persona importante o di iniziare una conversazione importante, spesso alle persone non mancano le cose da dire. Il problema è sapere quale parte di una grande quantità di informazioni conta di più in quel momento.

Sayso ha cercato di comprimere il grande obiettivo di comprendere le intenzioni implicite di una persona in un compito concreto: utilizzare il contesto attuale della persona per scoprire intenzioni che non aveva ancora espresso.

Pensavamo di aver finalmente trovato un pugnale all'interno della vasta idea di un secondo cervello.

Abbiamo scambiato “piccolo” per “affilato”

A metà anno, siamo passati da un prodotto grande a uno piccolo, e la nostra velocità di sviluppo è aumentata notevolmente.

Ma durante questo cambiamento, la nostra comprensione di un pugnale era ancora limitata alla sua forma esteriore.

Pensavamo che rimpicciolire il prodotto lo rendesse un pugnale. Pensavamo che meno caratteristiche lo rendessero un pugnale. In seguito, abbiamo anche scambiato la novità e la velocità di sviluppo con la nitidezza: se un prodotto sembrava nuovo, poteva essere costruito rapidamente e poteva raggiungere rapidamente gli utenti, sembrava più vicino alla risposta giusta rispetto al coltellino svizzero che stavamo costruendo.

A metà anno, abbiamo costruito Sayso in brevissimo tempo e lo abbiamo dato agli utenti beta.

Il loro feedback ci ha mostrato che alcune persone avevano davvero bisogno di aiuto per esprimersi prima di un incontro o di una conversazione importante e che potevano comprendere l’importanza di scoprire le intenzioni dal contesto. Ciò offrì la prima prova che il problema che stavamo affrontando era reale, piuttosto che semplicemente un'idea che sembrava nuova.

Ma il prodotto in sé non funzionava.

Una dimostrazione di intelligenza artificiale sulla comprensione delle intenzioni potrebbe dover produrre un risultato sorprendente solo con alcuni esempi attentamente preparati. Un prodotto reale doveva mostrare agli utenti quale contesto fornire, aiutarli a capire perché offriva suggerimenti particolari e consentire loro di modificare, scegliere o rifiutare in modo naturale tali suggerimenti.

L'interfaccia doveva ispirare fiducia. Le interazioni non potrebbero creare un nuovo onere. Le funzionalità dovevano supportare l'utente durante l'intera attività. Allo stesso tempo, il sistema doveva essere affidabile e facile da manutenere e migliorare.

Nessuna di queste cose, prese singolarmente, era necessariamente al di là delle nostre capacità. La difficoltà stava nel renderli tutti sufficientemente buoni contemporaneamente entro un periodo limitato.

Gli utenti potevano identificare rapidamente i problemi, ma non riuscivamo a risolverli rapidamente e bene. A volte completavamo una funzionalità a scapito dell'esperienza complessiva. A volte abbiamo migliorato una parte dell'esperienza rendendo al contempo più difficile la manutenzione del sistema sottostante. A volte le funzionalità principali potrebbero già essere dimostrate, ma l'utente non è ancora in grado di completare un viaggio completo senza problemi.

Il beta test non è stato privo di significato. Ci ha almeno permesso di confermare che il bisogno esisteva.

Ma l'esistenza di un bisogno non significa che un prodotto funzioni. Un prodotto funzionante non significa che un mercato funziona.

Poiché la qualità dell'implementazione si frapponeva tra gli utenti e il valore fondamentale, non avevamo veramente testato se Sayso fosse in grado di fornire quel valore in modo coerente, tanto meno se un numero sufficiente di persone volesse utilizzarlo nel tempo.

Potremmo aver notato il problema che il pugnale dovrebbe perforare, ma ci mancava ancora la capacità di trasformare questa intuizione in un pugnale che qualcuno potesse effettivamente usare.

L'occhio poteva vedere, ma la mano non poteva ancora creare

Dopo aver rilasciato Sayso, inizialmente abbiamo attribuito il problema a una velocità di iterazione insufficiente. Gli utenti ci avevano fornito feedback, quindi la risposta sembrava essere continuare a muoversi a piccoli passi e cambiare il prodotto più velocemente.

Ma presto abbiamo scoperto che la velocità non era l'unico problema.

Prima di rilasciare il prodotto, sapevamo già che non era buono. Molti dei problemi riscontrati nel feedback degli utenti non hanno superato il nostro giudizio. Ciò che ci mancava non era l'occhio per distinguere un buon prodotto da uno cattivo, ma la mano che trasformasse velocemente quel giudizio in un prodotto.

L'occhio sapeva già vedere. La mano non poteva ancora fare.

Ciò non significa che tutto ciò che avevamo imparato sui prodotti nel 2024 fosse sbagliato.

Per tutto il 2025, MagicGourd è rimasta online e mantenuta. Le nuove funzionalità sono arrivate più lentamente, ma il servizio esistente ha continuato a funzionare. Alla fine dell’anno MagicGourd contava circa 3.000 utenti e il feedback è rimasto nel complesso positivo. Non eravamo a conoscenza di dati utente persi o danneggiati durante l'anno.

Nel 2024 avevamo imparato come trasformare una demo in un software in grado di funzionare nel tempo: come gestire la sincronizzazione, la privacy, la compatibilità e i guasti; come mantenere un servizio da cui dipendevano gli utenti reali; e come assumersi la responsabilità dei dati che una persona potrebbe accumulare nel corso di molti anni.

Queste capacità erano ancora importanti. Hanno reso MagicGourd più di una semplice dimostrazione e ci hanno permesso di rimanere responsabili nei confronti degli utenti esistenti anche quando il ritmo delle nuove funzionalità rallentava.

Ma il 2025 ha messo in luce un altro livello di capacità.

Non eravamo ancora bravi a trasformare un bisogno in una chiara definizione di prodotto. Non eravamo bravi a creare un'interfaccia raffinata e naturale e un flusso di interazione in breve tempo. Né potremmo bilanciare in modo affidabile esperienza, funzionalità, affidabilità e manutenibilità allo stesso tempo.

Avevamo competenze algoritmiche e capacità di ingegneria dei sistemi. Quando appariva un'idea, potevamo implementarne rapidamente il nucleo tecnico. Ma una tecnologia funzionante non significava un prodotto funzionante. La vera forza del prodotto significava comprimere molti giudizi che si vincolavano a vicenda in qualcosa che l'utente sperimentava come semplice, chiaro e completo.

Quando siamo entrati nella seconda metà dell'anno, abbiamo finalmente ammesso che le nostre capacità di prodotto non potevano ancora sostenere la nostra ambizione.

Prima impara come affilare la lama

Abbiamo definito la seconda metà dell'anno come un periodo di sviluppo delle capacità.

La decisione è stata difficile. Verso la fine del primo semestre avevamo investito moltissimi sforzi per capire perché avremmo dovuto incontrare i clienti in anticipo. Nella seconda metà, tuttavia, abbiamo deciso di smettere di presentare affrettatamente ogni prodotto non finito davanti agli utenti e di imparare prima a costruire bene i prodotti.

In superficie, sembrava come ritirarsi dal mercato e rientrare all'interno dell'azienda. Ma il problema che volevamo risolvere non era un problema a cui solo il mercato potesse rispondere.

Gli utenti potevano dirci se un bisogno era reale, se il prodotto creava valore e se volevano continuare a utilizzarlo. Ma se anche considerassimo l’interfaccia non rifinita, sapessimo già che un flusso di interazione era incompleto, o sapessimo che i problemi di affidabilità avrebbero oscurato il valore fondamentale, dare il prodotto agli utenti non produrrebbe informazioni più utili sulla domanda centrale.

Il mercato dovrebbe aiutarci a rispondere a domande sconosciute, non a ripetere risposte che già conoscevamo.

Così abbiamo iniziato a studiare ripetutamente i prodotti che ammiravamo sinceramente. Ne abbiamo analizzato la struttura, il design visivo e le interazioni, chiedendoci perché ogni dettaglio fosse stato gestito in un modo particolare. Attraverso studi approfonditi e reimplementazioni, abbiamo trasformato i giudizi che potevamo vedere in cose che avevamo creato noi stessi. Abbiamo quindi confrontato le differenze e riprovato, finché non abbiamo capito perché questi eccellenti prodotti sembravano semplici, naturali e completi.

Lo studio approfondito non consisteva nel copiare la superficie di un prodotto o nel cercare una risposta che potessimo portare via immutata. Era più simile alla pratica attraverso la quale qualcuno impara la pittura, la musica o la calligrafia: prima allena l’occhio a distinguere, poi lascia che la mano raggiunga gradualmente il livello, e solo dopo applica quell’abilità a un proprio problema.

La capacità del prodotto contiene una grande quantità di conoscenza tacita come questa. Comprendere un’idea, o anche valutare accuratamente il prodotto di qualcun altro, non significa che ne possediamo noi stessi la capacità. Solo trasformando i giudizi in interfacce, interazioni e sistemi attraverso scelte concrete e ripetute, quella capacità potrebbe diventare veramente parte della squadra.

Alla fine dell’anno non eravamo ancora in grado di dimostrare di essere in grado di costruire prodotti eccellenti in modo coerente. Ma a metà anno, tutto ciò che potevamo fare era vagamente sentire che “questo prodotto non è buono”. Alla fine, potremmo suddividere quel giudizio in domande più specifiche: come dovrebbero essere organizzate le informazioni, come dovrebbe progredire un’interazione, come i dettagli visivi dovrebbero supportare il tutto e come i vincoli del sistema influenzerebbero l’esperienza. Potremmo quindi allenare queste abilità una per una attraverso la scomposizione, lo studio approfondito, la reimplementazione e la ricostruzione.

Questi cambiamenti erano ancora solo il risultato della pratica interna e non potevano sostituire i test degli utenti reali. Quello che potremmo dire è che abbiamo iniziato a creare un modo più concreto di praticare e che la distanza tra i nostri occhi e le nostre mani ha cominciato a ridursi.

La raccolta fondi non è solo una questione di soldi

Guardando indietro, il punto sottolineato da Kehan all'inizio dell'anno si stava lentamente confermando.

Ricevere investimenti era importante, ma il denaro non era tutto ciò che MiraclePlus ci dava. La guida dei mentori e le conversazioni con i colleghi non si trasformerebbero necessariamente immediatamente in utenti, entrate o in un prodotto di successo. Alla fine dell’anno non potevo dire che queste relazioni avessero prodotto risultati diretti. Ma la metafora del pugnale di Peter era già entrata nel modo in cui valutavamo i prodotti ogni giorno.

Continuava a costringerci a riesaminare i nostri prodotti. Ogni volta che pensavo di averlo capito, la pratica successiva mi ha dimostrato che ne avevo capito solo una parte.

All'inizio pensavo che significasse spezzare il vasto secondo cervello in qualcosa di più piccolo. Più tardi, ho pensato che piccolo, veloce e bello significasse acuto. Più tardi ancora mi resi conto che un vero pugnale non funzionava solo perché era piccolo. Doveva concentrare un'esperienza di prodotto completa su un problema specifico.

L'acceleratore non ha creato la daga per noi, ma ci ha aiutato a capire prima perché la cosa nelle nostre mani non lo era ancora.

Questo significa dire che la raccolta fondi non è solo una questione di soldi. Potrebbe non fornire una risposta immediata, ma può cambiare il modo in cui poniamo domande, valutiamo noi stessi e continuiamo ad apprendere.

Essere davvero affilati richiede anche completezza

Entro la fine del 2025, la mia comprensione di un pugnale era diversa da quella che era all'inizio dell'anno.

L'intuizione del problema dell'utente era la punta della lama. L'interazione, l'interfaccia e l'esperienza del prodotto hanno costituito il vantaggio. La completezza funzionale era il corpo della lama. Affidabilità e manutenibilità erano come la maniglia, che permetteva a qualcuno di impugnarla e usarla davvero.

Un singolo punto acuto potrebbe al massimo diventare una dimostrazione impressionante. Non era ancora un pugnale che qualcuno potesse effettivamente usare.

Completezza non significava mettere tutto nel prodotto. Un coltellino svizzero può risolvere molti problemi, ma potrebbe non approfondire nessuno di essi.

La vera completezza significava completare l’intero percorso di cui l’utente aveva bisogno attorno a un valore fondamentale. Ogni parte del prodotto doveva puntare allo stesso problema e supportare le altre parti, invece di utilizzare più funzionalità per nascondere il fatto che il problema principale rimaneva irrisolto.

Nel 2023 ho lasciato SenseTime e mi sono tuffato nel fiume successivo. Nel 2024 abbiamo realizzato la zucca e abbiamo iniziato a capire perché un prodotto dovesse funzionare nel tempo. Nel 2025, volevamo che la magia apparisse finalmente e abbiamo anche provato a ridurre l'enorme secondo cervello in un pugnale.

La magia non era ancora apparsa e Sayso non era ancora diventata un prodotto funzionante. Anche se ora ne vedevamo la necessità, ci mancava ancora la capacità di costruirlo rapidamente e bene.

Ma nel corso dell'anno, siamo almeno arrivati a vedere con maggiore precisione ciò che ci mancava.

La nostra ricerca della nitidezza non ci ha fatto abbandonare la completezza, l’affidabilità o la responsabilità a lungo termine. Stavamo anche iniziando a capire che incontrare i clienti in anticipo non significava offrire loro un prodotto che già sapevamo essere scadente, e che un'iterazione rapida non significava solo perseguire la velocità di sviluppo.

A oggi, non abbiamo ancora realizzato quel pugnale completamente formato.

Abbiamo solo iniziato a imparare come affilarlo.

Una punta della lama da sola non è un pugnale.