只有刀尖，還不是匕首
2025 年中，我們把一款新產品推給了內測用戶。
推出之前，我其實已經知道它不夠好。
它的介面缺乏專業感，互動還不夠自然，功能連結也不完整。即使不看用戶回饋，我們也能發現很多問題。更麻煩的是，這些問題並不獨立。 UI、使用者體驗、功能完整性，以及背後的可靠性和可維護性，必須同時成立，才能構成一個完整的產品。
但當時我們剛剛反覆學習了一套創業方法：儘早見客戶，小步快跑，快速迭代。於是，即使對產品並不滿意，我們仍然認為應該先把它推出去。
用戶很快就提出了許多問題。其中相當一部分，我們在推出以前就已經知道了。這些回饋後來成為我們在下半年改變方向的起點。
回頭看，這次內測把 2025 年分了兩半。上半年，我們繼續開發魔法葫蘆，希望讓魔法真正顯現；年中，我們把其中一個想法拆成 Sayso，迅速做出來並推給用戶；到了下半年，我們沒有繼續追趕發布速度，而是轉向產品能力建設。這一切的起點，是年初我們拿到了奇績創壇的投資，進入創業營。
到了年底，我們仍然沒有做出那把匕首，卻開始理解：只有刀尖，還不是匕首。
一場原本不打算參加的面試
2025 年初，我原本沒有融資計畫。
2024 年，我們把大部分時間都用來開發魔法葫蘆，先後上線了 27 個版本。雖然融資沒有結果，產品也遠遠沒有達到我們心目中“真正的第二個大腦”，但做產品的過程本身讓我非常享受。
我當時覺得，我們也可以繼續保持很小的規模，一點一點往前做，不必急著拿投資。
科含改變了我的看法。他告訴我，融資不一定只是錢。 奇績創壇的創業營、導師和校友，也可能在未來很長的時間裡幫助我們。
當時，報名已經超過了截止日期。但我不想辜負科含的推薦，還是提交了申請，簡單寫下了自己對「真正的第二個大腦」的理解。
這次面試在北京奇績創壇的辦公室。等待的時候，看到螢幕上寫著幾個面試建議：回答應該是簡單、直接、真實。
一年前參加面試時，我還會不自覺地尋找投資人期待的答案。面對連續的挑戰，我會擔心自己的回答不夠好，甚至因為尊重對方，而動搖原本的判斷。
這一次，我沒有那麼急了。
經過 2024 年一整年的開發，我們仍然在水里，但已經不再像剛剛跳進去時那樣掙扎。我沒有試圖證明自己一定正確，也沒有準備太多修飾過的答案，只是把自己真實的判斷說出來。
陸奇博士問我怎麼看待商湯。我說，我首先非常感謝商湯，因為我在那裡經歷了成長和蛻變最關鍵的一段時期。在 ChatGPT 出現前後，商湯也許因為船大難掉頭，反應稍微慢了一些；但到了 2025 年，我看到它正在快速改革，也相信商湯更好的時代正在到來。
他又問我怎麼看待 DeepSeek。我的回答只有一個詞：成本。我當時沒有進一步展開，只是認為成本會直接影響一種技術進入真實世界的規模。
整個面試比我預想中更順暢。也許正因為我不再急於得到一個結果，表達反而變得簡單了。
後來，我們拿到了奇績創壇的投資，進入創業營。
我們想讓魔法真正顯現
如果說 2024 年的目標是先做出一隻葫蘆，那麼 2025 年初，我們希望魔法能真正顯現。
2024 年，我們非常聚焦地完成了魔法葫蘆 0.27 版。它可以幫助用戶在網頁、線上 PDF 和影片中標記觸動，記錄靈感，並把這些內容長期保存下來。
但它仍然更接近一個容器。它能夠收集和管理一個人的記錄，還不能真正理解這些記錄，更不能幫助一個人發現那些尚未完成的思考。
所以，在製定 2025 年計畫時，我們給自己定了一個很大的目標：不再滿足於增加功能，而是向心目中真正的第二個大腦前進一步。
我們想理解一個人的長期記錄，找到散落在不同時間、不同內容之間的聯繫，進一步理解用戶此時此刻正在思考什麼，以及他還沒有明確表達出來的意圖。
這個目標讓人興奮，也遠遠超過了我們當時所能駕馭的範圍。
上半年，我們投入了大量時間進行開發。不是我們不夠努力，而是需要同時解決的問題太多了。每向前走一步，都會暴露出更多問題。產品的範圍越來越大，開發節奏也越來越慢。半年過去，我們仍然沒有把最重要的價值送到用戶面前。
進入奇績創壇創業營以後，我們不斷聽到一個詞：sharp。
我的創業營導師 Peter 一再告訴我們，創業是做一把匕首，而不是做一把瑞士軍刀。
上半年接近結束時，我們開始相信，問題出在產品太大了。既然無法一次完成真正的第二大腦，就應該把其中最重要的一點剝離出來，做成一個足夠小、足夠快，也足夠酷的產品。
當時我們以為，這就是匕首。
第二大腦應該理解尚未說出的意圖
我們反覆追問，第二大腦最重要的事情究竟是什麼。
最後，我們找到的答案是對意圖的理解。
一個普通的資訊工具，通常從使用者已經輸入的東西開始工作。使用者寫下一句話，它可以幫忙修改；使用者提出一個問題，它可以給予答案；使用者保存一篇文章，它可以產生摘要。
但人的許多意圖在一開始並沒有被清楚地表達出來。有時，我們只是模糊地感覺到某件事很重要，卻不知道自己真正關心的是什麼；有時，我們馬上要見一個重要的人，腦子裡有很多信息，卻不知道最值得說的是什麼；有時，我們知道自己想表達一種感受，卻找不到準確的語言。
如果第二大腦能夠結合使用者此時此刻的上下文，發現那些還沒有被說出來的意圖，它就不只是處理已有訊息，而是開始參與到一個人形成表達和判斷的過程中。
基於這個想法，到了年中，我們構思了一款叫作 Sayso 的產品。
它希望根據用戶當下的上下文，幫助他看見接下來可以說什麼。我們不希望 AI 替用戶決定他的真實意圖，而是希望它提出一些可能的方向，讓使用者從中辨認出真正想表達的東西。
這種需求出現在許多真實場景。例如，在見一個重要的人或開始一場重要對話之前，人們往往並非無話可說，而是不知道如何從大量資訊中找到此刻最值得表達的內容。
Sayso 試圖把「理解人的隱含意圖」這個很大的目標，壓縮成一個具體任務：結合使用者當下的上下文，發現那些尚未說出的表達意圖。
我們覺得，終於從龐大的第二腦中找到了一把匕首。
我們把「小」誤認為「鋒利」
到了年中，我們從大產品轉向小產品，開發速度明顯變快了。
但在這次轉向中，我們對「匕首」的理解仍然停留在它的外形上。
我們以為，把產品做小就是匕首，把功能做少就是匕首。後來，我們又把酷炫和開發速度當作鋒利：只要一個產品夠新奇，能夠很快做出來、很快送到用戶面前，它似乎就比原來的瑞士軍刀更接近正確答案。在
年中，我們用很短的時間做了 Sayso，並把它推給內測用戶。
從這些回饋裡，我們看到，有些使用者確實會在重要見面或談話之前需要表達上的幫助，也能理解基於上下文發現意圖的價值。這初步印證了產品瞄準的問題是真的，而不只是一個聽起來新穎的想法。
但產品本身並沒有成立。
一個關於意圖理解的 AI Demo，也許只需要在幾個精心準備的例子中給出令人驚訝的結果。真正的產品，卻必須讓使用者知道應該提供什麼脈絡、理解產品為何給予這些建議，並且能夠自然地修改、選擇或放棄它們。
介面需要讓人信任，互動不能製造新的負擔，功能必須支撐使用者完成整個任務。同時，系統也要夠可靠，便於持續維護和迭代。
這些事情中的任何一件，單獨看都未必超出我們的能力。困難在於，我們無法在有限時間裡，讓它們同時達到足夠好的狀態。
用戶可以很快提出問題，但我們不能又快又好地解決問題。有時我們補齊了一項功能，卻損害了整體體驗；有時我們讓局部體驗變得更好，背後的系統卻更難維護；有時核心能力已經可以演示，用戶仍然無法順暢地完成一段完整的使用流程。
這次內測並非毫無意義。它至少讓我們確認，需求存在。
但需求存在，不等於產品成立；產品成立，也不等於市場成立。
因為實現品質擋在了核心價值前面，我們還沒有真正驗證 Sayso 是否能夠穩定地交付這種價值，更沒有驗證是否會有足夠多的用戶願意長期使用它。
我們可能已經看見了匕首應該刺中的問題，卻還沒有能力把這個洞察變成一把能夠被使用的匕首。
眼睛已經看見，手卻做不到
Sayso 推出以後，我們一開始把問題歸結為迭代還不夠快。既然用戶已經提出了回饋，那就繼續小步快跑，更快地修改產品。
但很快我們發現，問題不只是速度。
在把產品推出去以前，我們自己已經知道它不好。用戶回饋裡的許多問題，並沒有超出我們的判斷。我們缺少的不是分辨產品好壞的眼睛，而是把這種判斷快速變成產品的手。
眼睛已經看見，手卻做不到。
這並不意味著我們在 2024 年關於產品的學習全部錯了。
過去一年，魔法葫蘆一直保持營運和維護。雖然新功能上線的速度變慢了，但原有服務仍在運作。到了 2025 年底，魔法葫蘆已經有大約 3,000 位用戶，收到的回饋大致上也是正向的。這一年裡，同樣沒有發生我們已知的用戶資料遺失或損壞事故。
2024 年，我們學習的是如何把一個 Demo 變成能夠長期運行的軟體：怎樣處理同步、隱私、相容和異常，怎樣維護真實用戶正在使用的服務，以及怎樣對一個人長期積累的數據負責。
這些能力仍然很重要。它們讓魔法葫蘆不只是一個演示，也讓我們能夠在新功能放慢以後，繼續為已經使用它的用戶負責。
但 2025 年曝光出來的是另一層能力。
我們還不擅長把一個需求變成清楚的產品定義，不擅長在很短時間裡形成專業而自然的 UI 和交互，也不能穩定地同時兼顧體驗、功能、可靠性和可維護性。
我們有演算法能力，也有底層開發能力。一個想法出現以後，我們很快就能實現其中最核心的技術部分。但技術能夠運行，並不代表產品已經成立。真正的產品力，是把許多彼此牽制的判斷壓縮在一起，讓使用者感受到的是一個簡單、清楚、完整的東西。
進入下半年後，我們終於承認，團隊當時的產品能力還跟不上自己的野心。
先學習怎樣磨刀
我們把下半年定義為能力建構期。
這個決定並不輕鬆。上半年後期，我們剛剛花了很大力氣理解為什麼要儘早見客戶；到了下半年，我們卻決定暫時不再把每一個半成品都急著推出去，而是先學習怎樣把產品做好。
表面上看，這像是從市場縮回內部。但我們想解決的並不是一個只能由市場回答的問題。
用戶可以告訴我們，需求是否真實，產品有沒有產生價值，以及他們是否願意繼續使用。但如果一個介面連我們自己都覺得不夠專業，一條互動鏈路明知沒有走通，或者係統的可靠性問題還會遮住核心價值，把它交給用戶並不會讓我們獲得更多關於核心問題的有效資訊。
市場應該幫助我們回答未知的問題，而不是重複已經知道的答案。
於是，我們開始反覆研究那些自己真正認可的產品。我們拆解它們的結構、視覺和交互，追問每一個細節為什麼這樣處理；也透過臨摹和復現，把看到的判斷變成自己實際做過的東西。做完以後再比較差距，重新修改，直到能夠理解這些優秀產品為什麼顯得簡單、自然、完整。
臨摹不是為了複製一個產品的表面，也不是為了尋找可以直接搬走的答案。它更像學習繪畫、音樂或書法時的練習：先讓眼睛學習分辨，再讓手逐漸跟上眼睛，最後才可能把這種能力用在自己的問題上。
產品能力包含大量這樣的隱性知識。聽懂一個道理，甚至能夠準確地評價別人的產品，都不等於自己已經擁有這種能力。只有在一次次具體取捨中，把判斷落實為介面、互動和系統，這種能力才可能真正成為團隊的一部分。
到了年底，我們還不能證明自己已經能夠穩定地做出優秀產品。但與年中只能籠統地感到「這個產品不好」相比，我們開始能夠把這種判斷拆成更具體的問題：資訊怎樣組織，交互怎樣推進，視覺細節怎樣服務於整體，系統約束又會怎樣影響體驗。然後，我們可以透過拆解、臨摹、復現和重做，逐項訓練這些能力。
這些變化暫時仍然只是內部訓練的結果，不能取代真實使用者的檢驗。我們能夠確認的是，自己開始形成一套更具體的練習方法，也開始縮短眼睛和手之間的距離。
融資不一定只是錢
回頭看，科含年初對我說的那句話正在以一種很慢的方式得到驗證。
拿到投資當然是一件重要的事，但錢並不是奇績創壇帶給我們的全部。導師的指導和同儕之間的交流，不一定馬上轉換成使用者數、收入或一款成功的產品。到了年底，我還不能說這些關係已經帶來了直接成果，但 Peter 關於匕首的比喻，已經進入了我們每天評價產品的方式。
這句話讓我們不斷重新檢視自己的產品。每當我覺得已經理解它，後來的實踐都會告訴我，我理解的仍然只是其中一部分。
一開始，我以為它要求我們把龐大的第二個大腦拆小。後來，我以為小、快和酷就是鋒利。再後來，我才意識到，一把真正的匕首並不是因為尺寸小而成立，它必須把完整的產品體驗集中在一個具體問題上。
創業營沒有替我們做出那把匕首，卻讓我們更早看見，自己手上的東西為什麼還不是匕首。
這也是融資不只是錢的意思。它未必立刻給出答案，卻會改變我們提出問題、評價自己和繼續學習的方式。
真正的鋒利，也需要完整
到了 2025 年年底，我對「匕首」有了和年初不同的理解。
對使用者問題的洞察是刀尖，互動、UI 和產品體驗是刀刃，功能的完整性是刀身，可靠性和可維護性則像刀柄，讓人能夠真正握住並使用它。
只有一個尖銳的亮點，最多只能成為令人驚豔的 Demo，還不是一把真正能夠被使用的匕首。
完整也不代表把所有東西都做進去。瑞士軍刀可以解決很多問題，卻可能不會圍繞其中一個問題做到足夠深入。
真正的完整，是圍繞著一個核心價值，把使用者需要經過的整個連結做完整。產品裡的每一部分都指向同一個問題，彼此支撐，而不是用更多功能來掩蓋產品還沒有解決核心問題的事實。
2023 年，我離開商湯，跳進下一條河。 2024 年，我們做出了葫蘆，開始理解產品為何必須在時間內成立。 2025 年，我們希望讓魔法真正顯現，也試著把龐大的第二腦拆成一把匕首。
魔法還沒有真正顯現，Sayso 也還沒成為一款成立的產品。即使我們已經看見了需求，我們仍然缺少把它又快又好地做出來的能力。
但這一年，我們至少更準確地看見了自己缺少什麼。
我們不是因為開始追求鋒利，就放棄對完整性、可靠性和長期責任的要求。我們也逐漸明白，儘早見客戶並不代表把明知不好的產品交給用戶，快速迭代也不代表只追求開發速度。
到了今天，我們還沒有做出那把真正成形的匕首。
我們只是開始學習怎麼磨出它。
只有刀尖，還不是匕首。